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 Glossar Batterien |
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| Modul I – Lineare vs. zirkuläre Modelle |
 Module 1 - Präsentation |
Strategien für den Übergang von Ressourcenabbau zu Regeneration und geschlossenen Kreisläufen |
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| Modul II – Der „R"-Rahmen |
Modul II – Der „R"-Rahmen |
Praktische Anwendungen von Rethink, Reduce, Reuse und Recycle |
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| Modul III – Entwicklung von Business Cases |
 Modul III – Kapitel 1: Warum Business Cases wichtig sind |
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Modul III – Kapitel 2: Zirkuläre Geschäftsmodelle |
Lerninhalte
Zirkuläre Geschäftsmodelle ersetzen den traditionellen „Take-Make-Waste"-Ansatz durch ein regeneratives System. Statt Güter nach Gebrauch zu entsorgen, zielen diese Modelle darauf ab, Produkte, Komponenten und Materialien so lange wie möglich mit ihrem höchstmöglichen Wert im Wirtschaftskreislauf zu halten und so das Wirtschaftswachstum vom Verbrauch endlicher Ressourcen zu entkoppeln.
Diese Modelle lassen sich in der Regel folgenden Hauptkategorien zuordnen:
- Product-as-a-Service (PaaS): Statt ein Produkt zu kaufen, zahlen Kund:innen für Zugang oder Nutzung. Das Unternehmen behält das Eigentum, was es dazu anreizt, langlebige, dauerhafte Produkte zu entwickeln (z. B. Möbelleasing, Abonnements für Kleidungsservices oder Performance Contracting).
- Produktlebensdauerverlängerung: Unternehmen konzentrieren sich auf Reparatur, Aufrüstung oder Wiederaufbereitung von Produkten, damit diese länger genutzt werden können. Zum Beispiel kann ein Unternehmen generalüberholte Elektronikgeräte verkaufen oder lebenslange Reparaturdienste anbieten.
- Ressourcenrückgewinnung: Am Ende der Produktlebensdauer werden wertvolle Materialien extrahiert und recycelt, um als Rohstoffe für neue Produktion zu dienen. Rücknahmemodelle oder Reverse Logistics sind Beispiele hierfür.
- Sharing-Plattformen: Diese Modelle maximieren die Nutzung eines Assets, indem sie mehreren Personen ermöglichen, es gemeinsam zu nutzen oder zu tauschen. Beispiele sind Carsharing oder Werkzeugverleih-Netzwerke.
- Zirkuläre Inputs: Unternehmen ersetzen traditionelle, knappe Rohstoffe durch erneuerbare, biobasierte oder vollständig recycelbare Materialien.
Batterie-Beispiel
NIO Battery Swap (https://www.nio.com/de_DE/nio-power/baas-information)
Branchenübergreifendes Beispiel
Philips Lighting-as-a-Service (LaaS), heute angeboten durch das Spin-off Signify (https://www.signify.com/global/signify-services/managed-services/light-as-a-service) |
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Modul III – Kapitel 3: Finanzielle Entscheidungsfindung |
Lerninhalte
Finanzielle Entscheidungsfindung bietet einen strukturierten Ansatz zur Bewertung zirkulärer Batterieinvestitionen, indem Lebenszykluskosten, Wertschöpfung, Risiken und langfristige Unternehmensleistung berücksichtigt werden.
Themen
- CAPEX versus OPEX
- Total Cost of Ownership
- Restwert
- Lebenszykluskosten
- Risikoadjustierter Wert
- Amortisation
- Strategische Investitionskriterien
CAPEX versus OPEX
Bewerten Sie, wie zirkuläre Geschäftsmodelle Kosten von einmaligen Kapitalinvestitionen (CAPEX) hin zu laufenden Betriebsausgaben (OPEX) verlagern und dadurch neue servicebasierte Geschäftsmodelle wie Battery-as-a-Service ermöglichen.
Total Cost of Ownership (TCO)
Bewerten Sie alle Kosten, die über den gesamten Lebenszyklus der Batterie entstehen – einschließlich Anschaffung, Betrieb, Wartung, Reparatur, Second Life und End-of-Life-Management –, um fundierte Investitionsentscheidungen zu unterstützen.
Restwert
Schätzen Sie den verbleibenden wirtschaftlichen Wert einer Batterie, ihrer Komponenten oder rückgewonnener Materialien nach der ersten Nutzungsphase, um den Werterhalt zu maximieren und zirkuläre Geschäftsmodelle zu unterstützen.
Lebenszykluskosten
Bewerten Sie die Gesamtkosten über den gesamten Batterielebenszyklus – von der Rohstoffgewinnung über die Fertigung bis hin zu Betrieb, Second-Life-Anwendungen und End-of-Life-Management –, um die wirtschaftlich nachhaltigste Lösung zu identifizieren.
Risikoadjustierter Wert
Bewerten Sie den erwarteten Wert einer zirkulären Investition unter Berücksichtigung von Unsicherheiten wie Technologieleistung, Marktnachfrage, Rohstoffpreisen, regulatorischen Änderungen und operativen Risiken.
Amortisation
Schätzen Sie den Zeitraum, der erforderlich ist, damit die finanziellen Vorteile einer zirkulären Initiative die ursprüngliche Investition wieder einbringen, und bestimmen Sie deren wirtschaftliche Tragfähigkeit.
Strategische Investitionskriterien
Bewerten Sie zirkuläre Investitionsmöglichkeiten anhand finanzieller, ökologischer, technischer und strategischer Kriterien, um die Ausrichtung an langfristigen Unternehmenszielen und organisatorischer Resilienz sicherzustellen.
Die richtige Balance finden:
Finanzielle Entscheidungsfindung in der zirkulären Batteriewirtschaft geht über kurzfristige Profitabilität hinaus.
Wirksame Investitionsentscheidungen bringen wirtschaftliche Erträge mit Ressourceneffizienz, Resilienz, regulatorischer Compliance und langfristiger Wertschöpfung über den gesamten Batterielebenszyklus hinweg in Einklang.
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Modul III – Kapitel 4: Den Business Case für die Führungsebene entwickeln |
Die Teilnehmenden lernen, basierend auf der Übung aus Kapitel 3, einen Vorschlag für die Geschäftsleitung zu strukturieren.
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| Modul IV – Optimierung der Wertschöpfungskette |
Modul IV – Optimierung der Wertschöpfungskette |
Materialbezogene Lebenszyklusanalyse und Abfallvermeidung entlang von Produktion, Betrieb und Rückgewinnung
Format: 6 Std. Selbstlernphase
Rolle im Kurs: Bereitet die Teilnehmenden darauf vor, Wertverluste zu diagnostizieren, bevor sie in Modul V ihren Essay zur Kreislaufwirtschaft verfassen.
Kernkompetenz: Die Teilnehmenden können identifizieren, an welchen Stellen der Batterie-Wertschöpfungskette Wert verloren geht, und zirkuläre Maßnahmen vorschlagen, um Wert zu erhalten oder zurückzugewinnen. |
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Modul IV – Kapitel 1: Das Gesamtsystem erkennen |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 1 |
Stellen Sie sich vor, Ihre Organisation hat den Produktionsabfall um 20 % reduziert.
Macht das Ihre Batterie-Wertschöpfungskette automatisch zirkulärer?
Nehmen Sie sich eine Minute Zeit.
Notieren Sie Ihre Antwort, bevor Sie fortfahren. |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 2 |
Die versteckte Annahme
Die meisten Organisationen messen Erfolg an der Verbesserung der eigenen Abteilung.
· Der Einkauf verhandelt bessere Preise.
· Die Fertigung reduziert Ausschuss.
· Die Logistik senkt Transportkosten.
· Der Vertrieb steigert den Umsatz.
· Der Service bearbeitet Garantieansprüche.
Jede Abteilung wird effizienter.
Dennoch kann das Gesamtsystem weiterhin enorme Mengen an Wert verlieren.
Warum? Weil das System selbst nie optimiert wurde.
Reflexion:
Welche Abteilung in Ihrer Organisation ist dafür verantwortlich, was mit einer Batterie geschieht, nachdem sie das Werk verlassen hat? |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 3 |
Von Prozessen zu Systemen
Traditionelles Management fragt: Wie kann ich meinen Prozess optimieren?
Zirkuläre Führung fragt: Wie können wir den gesamten Lebenszyklus optimieren?
Dieser Perspektivwechsel verändert grundlegend, wie Organisationen Entscheidungen treffen.
Anstatt zu fragen „Wie viel Abfall erzeugen wir?", fragen Führungskräfte „Wo verlieren wir Wert?"
Diese Unterscheidung ist das Fundament zirkulärer Führung (Circular Economy Leadership).
Reflexion: Ist Ihre Organisation auf Wertschöpfung ausgerichtet? |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 4 |
Eine Batterie ist mehr als nur ein Produkt
Eine Batterie enthält weit mehr als Materialien.
Jede Batterie enthält:
• kritische Rohstoffe
• eingebettete Energie
• Fertigungswissen
• Ingenieurleistung
• Betriebsdaten
• CO₂-Emissionen
• finanzielle Investitionen
• zukünftiges wirtschaftliches Potenzial
Wenn eine Batterie das Ende ihrer Lebensdauer erreicht, existieren all diese Werte weiterhin.
Die Führungsaufgabe besteht darin, so viele davon wie möglich zu erhalten.
Reflexion:
Welchem dieser Werte widmet Ihre Organisation die größte Managementaufmerksamkeit?
Welchem die geringste? |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 5 |
Die vier Wertströme – Zirkulärer Wertstrom
Jedes Batteriesystem besteht aus vier miteinander verbundenen Strömen.
Materialstrom
- Lithium
- Nickel
- Kupfer
- Graphit
- Aluminium
Produktstrom
- Zelle
- Modul
- Pack
- Nutzungsphase, z. B. Fahrzeug
- Second Life
- Recycling
Informationsstrom
- Design
- Fertigung
- Batteriepass
- Gesundheitszustand (State of Health)
- Wartung
- Reparatur
- CO₂-Fußabdruck
Finanzstrom
- Investition
- Umsatz
- Restwert
- Rückgewinnungswert
- Zukünftiger Umsatz
Kernaussage: Zirkularität scheitert, sobald einer dieser Ströme unterbrochen wird. |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 6 |
Beispiel
Betrachten Sie zwei Batteriehersteller.
Unternehmen A: Verbessert die Recyclingeffizienz um 15 %.
Unternehmen B: Verlängert die Lebensdauer der Batterie um drei Jahre.
Frage: Welches Unternehmen schafft langfristig mehr Wert?
Pause.
Erklärung
Unternehmen A verbessert eine Stufe.
Unternehmen B verbessert das gesamte System.
Eine verlängerte Nutzungsdauer bewahrt in der Regel mehr wirtschaftlichen, materiellen und ökologischen Wert als die Rückgewinnung von Materialien allein. |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 7 |
Branchenbeispiel
Redwood Materials, USA: https://www.redwoodmaterials.com/resources/
Redwood baut ein zirkuläres Batterie-Ökosystem auf – nicht bloß ein Recyclingunternehmen.
Das Geschäftsmodell verbindet die Batteriesammlung mit:
- Materialrückgewinnung
- Raffination
- Batteriefertigung
- neuen Batterien
Lernpunkt
Das Geschäftsmodell basiert darauf, Wertströme über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu steuern, anstatt Batterien als Abfall zu behandeln.
Reflexion:
Welchen der vier Wertströme verbessert Redwood primär?
Antwort
Alle vier. |
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Modul IV – Kapitel 1 – Teil 8 |
Branchenübergreifendes Beispiel
Caterpillar Remanufacturing
Caterpillar Sustainability Report: https://www.caterpillar.com/en/company/sustainability.html
Caterpillar betrachtet gebrauchte Motoren nicht als Abfall. Stattdessen werden gebrauchte Produkte zu wertvollen Vermögenswerten.
Das Geschäftsmodell beruht auf:
- Rückwärtslogistik (Reverse Logistics)
- Inspektion
- Remanufacturing
- Qualitätssicherung
- Kundenvertrauen
Frage: Könnten Batteriepacks auf dieselbe Weise gehandhabt werden? |
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Modul IV – Kapitel 2: Materialien verfolgen |
Materialien verfolgen
Materialbezogene Lebenszyklusanalyse und Werterhalt verstehen
Geschätzte Lernzeit: 40–50 Minuten
Zweck dieses Kapitels
Teilnehmende betrachten Materialien oft nur als Inputs für die Produktion.
Zirkuläre Führungskräfte stellen eine andere Frage:
Was geschieht mit jedem Kilogramm Material, nachdem es in unsere Organisation gelangt ist?
Dieses Kapitel lehrt die Teilnehmenden, das Material über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu „verfolgen" und zu erkennen, wo Wert erhalten bleibt – oder verloren geht. |
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Modul IV – Kapitel 2 – Teil 1 |
Modul IV – Kapitel 2 – Teil 1
Stellen Sie sich folgendes Szenario vor
Ihr Unternehmen kauft jeden Monat 100 Tonnen Batteriematerialien ein.
Am Ende des Monats:
- Ein Teil der Materialien befindet sich in fertigen Batterien.
- Ein Teil wurde zu Produktionsausschuss.
- Ein Teil verbleibt im Lagerbestand.
- Ein Teil ist beschädigt.
- Ein Teil wird zurückgesendet.
- Ein Teil wird zu Abfall.
- Ein Teil wird zurückgewonnen.
Frage: Können Sie jede Tonne nachweisen?
Notieren Sie Ihre erste Antwort, bevor Sie fortfahren.
Warum Materialien wichtig sind
Eine Batterie ist im Grunde ein temporäres Speichersystem für wertvolle Materialien.
Dazu gehören:
- Lithium
- Nickel
- Kobalt
- Graphit
- Kupfer
- Aluminium
- Mangan
- Elektrolytmaterialien
- Kunststoffe
- Stahl
Diese Materialien repräsentieren:
- finanziellen Wert
- ökologischen Wert
- geopolitischen Wert
- strategischen Wert
Wenn Materialien verloren gehen, gehen alle vier Wertformen verloren. |
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Modul IV – Kapitel 2 – Teil 2 |
Materialbezogene Lebenszyklusanalyse (Material Life Cycle Inventory, LCI)
Eine materialbezogene Lebenszyklusanalyse ist ein strukturierter Überblick darüber:
- Welche Materialien in das System eintreten.
- Wo sie umgewandelt werden.
- Wo sie sich ansammeln.
- Wo sie das System verlassen.
- Wo sie für künftige Wertschöpfung nicht mehr verfügbar werden.
Anders als ein herkömmliches Inventar hilft eine LCI, folgende Frage zu beantworten:
Wo ist Wert im Material gebunden, und wo geht er verloren?
Erstellen Sie ein einfaches Sankey-artiges Konzept.
Primärmaterialien
│
▼
Zellfertigung
┌───────┼─────────┐
▼ ▼ ▼
Batterie Ausschuss Abfall
│
▼
Kundennutzung
│
▼
Reparatur
│
▼
Second Life
│
▼
Recycling
│
▼
Sekundärmaterialien
Materialien tragen versteckten Wert in sich
Denken Sie bitte über das Gewicht hinaus.
Ein Kilogramm Lithium enthält:
- Abbauaufwand
- Verarbeitungsenergie
- Transportemissionen
- Raffinationskosten
- geopolitisches Risiko
- eingebetteten Kohlenstoff
- eingebettete Arbeitsleistung
- künftiges Wiederverwendungspotenzial
Daher gilt:
Ein Kilogramm Ausschuss ist nicht nur Abfall – es ist verlorener, eingebetteter Wert.
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Modul IV – Kapitel 2 – Teil 3 |
Modul IV – Kapitel 2 – Teil 3
Branchenbeispiel – Fertigungsausschuss
Beim Elektrodenbeschichten, Schneiden und der Zellmontage entsteht bei Herstellern Ausschuss.
Lektüre
The International Council on Clean Transportation (ICCT)
Recycling lithium-ion batteries from electric vehicles
https://theicct.org/wp-content/uploads/2023/02/recycling-electric-vehicle-batteries-feb-23.pdf
Frage:
Sollten wir das Recycling von Ausschuss feiern?
Oder sollten wir fragen, warum er überhaupt entstanden ist?
Lernpunkt:
Die Vermeidung von Ausschuss bewahrt in der Regel mehr Wert als sein Recycling. |
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Modul IV – Kapitel 3: Die Batterie als Vermögenswert |
Kapitel 1 hat vermittelt, das System zu erkennen.
Kapitel 2 hat vermittelt, Materialien zu verfolgen.
Nun wechseln wir bewusst die Perspektive. Kapitel 3 handelt nicht von Materialien.
Es geht um die Batterie als Vermögenswert. Dies ist eine subtile, aber grundlegende Unterscheidung.
Eine Batterie kann weiterhin wertvolle Materialien enthalten, während das Produkt selbst an Wert verloren hat – oder umgekehrt. Führungskräfte müssen beides verstehen.
· Geschätzte Lernzeit: 45–50 Minuten
Lernreise – Leitfrage
Was, wenn die wertvollste Batterie diejenige ist, die niemals recycelt werden muss?
Warum dieses Kapitel wichtig ist
Viele Organisationen denken bei „Kreislaufwirtschaft" sofort an Recycling.
Doch jede recycelte Batterie ist eine Batterie, die aufgehört hat, Wert zu schaffen.
Zirkuläre Organisationen fragen zuerst:
- Kann das Produkt weiterhin Wert schaffen?
Erst danach fragen sie:
- Können wir seine Materialien zurückgewinnen?
Dieses Kapitel lehrt die Teilnehmenden, die Batterie als Produkt zu verfolgen – und nicht nur als Ansammlung von Materialien.
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Modul IV – Kapitel 3 – Teil 1 |
Stellen Sie sich zwei identische Batteriepacks vor.
- Batterie A wird nach 8 Jahren recycelt.
- Batterie B wird repariert, weitere 4 Jahre genutzt, anschließend für stationäre Speicherung weiterverwendet, bevor sie schließlich recycelt wird.
Frage
Welche Batterie hat mehr Wert geschaffen?
Pause. Denken Sie nach.
Antwort: „Batterie B"
Produkte haben mehrere Leben
Traditionelles Denken
Batterie
↓
Kunde
↓
Abfall
Zirkuläres Denken
Batterie
↓
Kunde
↓
Wartung
↓
Reparatur
↓
Upgrade
↓
Wiederverwendung
↓
Second Life
↓
Recycling
Das Ziel ist nicht eine längere Nutzung.
Das Ziel ist ein höherer Wert über die Lebensdauer hinweg.
Es gibt vier Produktlebensdauern – viele Organisationen verwechseln diese.
Wie lange kann die Batterie physisch funktionieren?
Wie lange erfüllt sie die Bedürfnisse des Kunden?
- Wirtschaftliche Lebensdauer
Wie lange ist die weitere Nutzung finanziell attraktiv?
- Regulatorische Lebensdauer
Wie lange ist sie rechtlich zulässig?
Frage
Kann eine Batterie das Ende einer Lebensdauer erreichen, ohne das Ende einer anderen erreicht zu haben?
Antwort: Ja.
Dies erklärt Second Life.
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Modul IV – Kapitel 3 – Teil 2 |
Branchenbeispiele
1 Connected Energy
Lektüre: Connected Energy – Powering a Circular Economy with EV Second-Life Batteries
https://landing.connected-energy.co.uk/hubfs/Whitepapers%20and%20Downloads/PDFs/Powering%20a%20circular%20economy%20with%20EV%20second%20life%20batteries%20-%20Connected%20Energy.pdf
EV-Batterien erfüllen möglicherweise nicht mehr die Leistungsanforderungen im Automobilbereich.
Sie können jedoch weiterhin viele Jahre lang stationäre Energiespeicherung leisten.
Das Produkt ändert seine Funktion, ohne seinen gesamten Wert zu verlieren.
Lernpunkt: Produkte haben oft mehrere Nutzungsleben.
2 Renault
Lektüre: The Future is NEUTRAL
https://www.thefutureisneutral.com/
Diskutieren Sie Renaults Strategie für Batteriereparatur, Remanufacturing und Second-Life-Anwendungen.
Frage: Warum würde Renault in die Verlängerung der Batterielebensdauer investieren, anstatt Batterien einfach zu ersetzen?
Lernpunkt: Restwert, Kundenvertrauen, Ressourcensicherheit, reduzierte Lebenszykluskosten
3 Volvo Battery Passport
Lektüre: Volvo Battery Passport
https://www.reuters.com/business/autos-transportation/volvo-issue-worlds-first-ev-battery-passport-ahead-eu-rules-2024-06-04/
Volvo führt Batteriepässe ein, da die Kenntnis der Produkthistorie hilft, Reparierbarkeit, Restwert, Second-Life-Eignung und Recyclingstrategie zu bestimmen.
Frage: Welche Informationen würden Sie sich vor dem Kauf einer gebrauchten Batterie wünschen?
4 Caterpillar
Lektüre: Caterpillar Sustainability Information
https://www.caterpillar.com/en/company/sustainability.html
Gebrauchte Motoren werden nicht als Abfall betrachtet. Sie werden zu remanufacturierten Vermögenswerten.
Reflektieren Sie: Wie schützt Caterpillar das Vertrauen der Kunden?
Mögliche Antworten:
- Qualitätssicherung
- Inspektion
- Garantie
- Standardisierung
- Rückwärtslogistik (Reverse Logistics)
- Zertifizierung
Frage: Könnten Batteriehersteller ähnliche Praktiken übernehmen?
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Modul IV – Kapitel 4: Informationen verfolgen |
Modul IV – Kapitel 4: Informationen verfolgen
Bisher haben Sie verfolgt:
- das System (Kapitel 1)
- die Materialien (Kapitel 2)
- das Produkt (Kapitel 3)
Nun entdecken Sie, was alles miteinander verbindet: Information.
Dieses Kapitel geht weit über Batteriepässe hinaus. Es geht um Information als Vermögenswert. |
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Modul IV – Kapitel 4 – Teil 1 |
Warum Information zur neuen zirkulären Ressource geworden ist
Geschätzte Lernzeit: 45–55 Minuten
Leitfrage: Wie können Sie entscheiden, ob eine Batterie repariert, wiederverwendet, weiterverwendet oder recycelt werden sollte, wenn Sie ihre Historie nicht kennen?
Nehmen Sie sich eine Minute Zeit.
Notieren Sie Ihre Antwort, bevor Sie fortfahren.
Warum dieses Kapitel wichtig ist
Stellen Sie sich vor, Sie erhalten zwei gebrauchte Batteriepacks.
- Beide sehen identisch aus.
- Beide wurden 2026 hergestellt.
- Beide haben ungefähr das gleiche äußere Erscheinungsbild.
Welches sollte werden zu:
- einer Second-Life-Batterie?
- einer reparierten Batterie?
- einer remanufacturierten Batterie?
- einer recycelten Batterie?
Ohne Information ist die Antwort unmöglich.
Die Batterie mit den besten Informationen wird oft zur Batterie mit dem höchsten Restwert.
Stellen Sie sich vor, Sie kaufen ein gebrauchtes Auto.
Ein Auto kommt mit:
- vollständiger Servicehistorie
- Unfallberichten
- Wartungsprotokollen
- Kilometerstand
- Besitzerhistorie
Das zweite kommt ohne alles.
Beide kosten gleich viel.
Welches würden Sie kaufen?
Genau dasselbe Prinzip gilt für Batterien.
Information schafft Vertrauen.
Vertrauen schafft Wert. |
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Modul IV – Kapitel 4 – Teil 2 |
Modul IV – Kapitel 4 – Teil 2
Produkte reisen, aber Information reist weiter
Eine Batterie kann aufhören zu funktionieren. Ihre Information sollte das nicht.
Die digitale Historie der Batterie sollte fortbestehen durch:
Fertigung
↓
Betrieb
↓
Wartung
↓
Reparatur
↓
Second Life
↓
Recycling
↓
Produktion von Sekundärrohstoffen
Informationsstrom
Jede zirkuläre Entscheidung hängt von Information ab.
Information ist daher keine Verwaltung. Sie ist Infrastruktur.
Ohne Information
↓
Unsicherheit steigt
↓
Risiko steigt
↓
Wert sinkt
Mit Information
↓
Sicherheit steigt
↓
Vertrauen steigt
↓
Wert steigt
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Modul IV – Kapitel 4 – Teil 3 |
Modul IV – Kapitel 4 – Teil 3
Welche Informationen sind wichtig?
Welche Informationen würden Sie benötigen, bevor Sie eine gebrauchte Batterie kaufen?
Fertigungsinformationen
- Seriennummer
- Chemie
- Produktionscharge
- Hersteller
Leistungsinformationen
- Gesundheitszustand (State of Health)
- Kapazität
- Innenwiderstand
- Degradationshistorie
Sicherheitsinformationen
- Thermische Ereignisse
- Reparaturen
- Rückrufe
- Vorfälle
Nachhaltigkeitsinformationen
- Rezyklatanteil
- CO₂-Fußabdruck
- kritische Rohstoffe
End-of-Life-Informationen
- Demontageanweisungen
- Materialzusammensetzung
- Rückgewinnungsempfehlungen
Kernaussage: Keine einzelne Organisation besitzt all diese Informationen. |
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Modul IV – Kapitel 4 – Teil 4 |
Beispiele
1 Battery Passport
Lektüre: Battery Passport Content Guidance
https://thebatterypass.eu/assets/images/content-guidance/pdf/2023_Battery_Passport_Content_Guidance.pdf
Der Batteriepass schafft keine Zirkularität.
Er ermöglicht Zirkularität.
Der Batteriepass verbindet:
- Lieferanten
- OEMs
- Service
- Reparatur
- Second Life
- Recycling
durch vertrauenswürdige Information.
Diskussionsfrage:
Welche Entscheidungen werden durch Information einfacher?
- Reparatur?
- Second Life?
- Restwert?
- Compliance?
- Recycling?
Antwort: Alle davon.
2 Luftfahrt
Flugzeugkomponenten verfügen über vollständige Wartungshistorien.
Jede Reparatur, jede Inspektion, jeder Austausch wird dokumentiert.
Frage: Würden Fluggesellschaften undokumentierte Komponenten akzeptieren? Nein.
Warum? Weil Information Risiko reduziert.
Batteriesysteme entwickeln sich in dieselbe Richtung. |
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Modul IV – Kapitel 5: Wertverluste aufspüren |
Modul IV – Kapitel 5: Wertverluste aufspüren
Wertverluste diagnostizieren, wo zirkulärer Wert verloren geht
Geschätzte Lernzeit: 50–60 Minuten
Leitfrage: Wenn Sie 10 Millionen € an verborgenem Wert aus Ihrer Organisation zurückgewinnen müssten, ohne die Produktion zu steigern – wo würden Sie anfangen?
Denken Sie darüber nach, bevor Sie fortfahren.
Warum dieses Kapitel wichtig ist
Viele Organisationen glauben zu wissen, wo Abfall entsteht. Nur sehr wenige verstehen, wo Wertverluste entstehen.
Abfall ist nur ein Symptom. Wertverluste können selbst dann auftreten, wenn kein Abfall existiert.
Beispiele:
- Produkte werden zu früh ersetzt.
- Informationen sind nicht verfügbar.
- Komponenten können nicht repariert werden.
- Batterien können nicht in ein Second Life übergehen.
- Lieferanten sind nicht vernetzt.
- Kunden geben Produkte zu spät zurück.
- Wertvolle Materialien werden herabgestuft.
Die Aufgabe einer zirkulären Führungskraft besteht darin, diese verborgenen Verluste zu diagnostizieren.
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Modul IV – Kapitel 5 – Teil 1 |
Modul IV – Kapitel 5 – Teil 1
Abfall ist nicht das Problem. Abfall ist eine Folge.
Das Problem ist der Wertverlust (Value Leakage).
Beispiel: Eine nach acht Jahren recycelte Batterie erzeugt möglicherweise keinen Abfall.
Dennoch kann sie Folgendes darstellen:
- verlorenen Produktwert,
- verlorenen Serviceumsatz,
- verlorenen Kundenwert
- und verlorene Information.
Die Verluste bewerten
1. Materieller Wertverlust
Fragen:
- Wo gehen kritische Materialien verloren?
- Wo werden Materialien downgecycelt?
- Wo entsteht Fertigungsausschuss?
- Welche Materialien verlassen die Wertschöpfungskette?
Beispiele:
- Lithiumverluste
- Produktionsausschuss
- Export von Schwarzmasse (Black Mass)
- Rückgewinnung geringer Qualität
2. Produktbezogener Wertverlust
Fragen:
- Welche Produkte werden zu früh entsorgt?
- Welche Produkte könnten repariert werden?
- Welche Produkte könnten in ein Second Life übergehen?
- Welche Produkte verlieren unnötig an Restwert?
Beispiele:
- Vorzeitiger Batterieaustausch
- Kein Remanufacturing
- Eingeschränkte Reparaturfähigkeit
3. Informationsbezogener Wertverlust
Fragen:
- Welche Informationen verschwinden?
- Wo ist die Rückverfolgbarkeit unterbrochen?
- Welche Entscheidungen können aufgrund fehlender Daten nicht getroffen werden?
Beispiele:
- Fehlender Gesundheitszustand (State of Health)
- Fehlende Batteriepass-Daten
- Unvollständige Wartungshistorie
4. Geschäftlicher Wertverlust
Fragen:
- Welche Umsatzchancen werden verpasst?
- Welche Services werden nicht angeboten?
- Welche zirkulären Geschäftsmodelle fehlen?
- Welche Kosten könnten vermieden werden?
Beispiele:
- Kein Battery-as-a-Service
- Keine Rücknahme (Take-back)
- Verlorener Serviceumsatz
- Garantiekosten
5. Beziehungsbezogener Wertverlust
Fragen:
- Welche Kooperationen fehlen?
- Welche Lieferanten sind nicht vernetzt?
- Welche Recycler werden zu spät einbezogen?
- Welche Kunden erhalten keine zirkuläre Unterstützung?
Beispiele:
- Kein Reparatur-Ökosystem
- Kein Partner für Rückwärtslogistik
- Mangelhafte Zusammenarbeit mit Lieferanten
- Begrenzte Kundenbindung
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Modul IV – Kapitel 5 – Teil 2 |
Branchenübergreifendes Beispiel
Michelin
Anstatt Reifen zu verkaufen, verkauft Michelin zunehmend Mobilitätslösungen.
Welcher Wertverlust wird dadurch verringert?
- Geschäftlicher Wert
- Kundenbeziehung
- Information
- Nutzung von Vermögenswerten (Asset Utilisation)
Lernpunkt: Kreislaufwirtschaft beginnt oft mit der Veränderung von Beziehungen, nicht von Produkten.
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Modul V – Die zirkuläre Zukunft meiner Organisation gestalten |
Modul V – Die zirkuläre Zukunft meiner Organisation gestalten
Dauer: 14 Stunden (Einzelprojekt)
Fachkompetenz (DQR)
Die Teilnehmenden können die aktuelle Position ihrer Organisation eigenständig analysieren, zirkuläre Chancen identifizieren, eine strategische Umsetzungs-Roadmap entwickeln und einen überzeugenden Business Case für die zirkuläre Transformation der Batterie-Wertschöpfungskette kommunizieren.
Projektaufgabe
Erstellen Sie einen Bericht für die Geschäftsleitung (maximal ca. 10 Seiten) mit dem Titel:
„Den Wandel zu zirkulärer Batteriekompetenz gestalten: Eine Strategie zur zirkulären Transformation für meine Organisation"
Der Bericht sollte zeigen, wie die Konzepte und Werkzeuge des Programms innerhalb der eigenen Organisation der Teilnehmenden (oder, falls erforderlich, eines ausgewählten Batterieunternehmens) angewendet werden können.
Nutzen Sie die in allen vorherigen Modulen (und Kapiteln) durchgeführten Analysen.
Senden Sie Ihren Bericht nach Fertigstellung an den Trainer.
Empfohlene Berichtsstruktur
1. Executive Summary (1 Seite)
Geben Sie einen prägnanten Überblick über:
Organisation
Aktuelle Herausforderung
Vorgeschlagene zirkuläre Chance
Erwarteter Geschäftswert
Wichtigste Empfehlungen
2. Bestandsaufnahme (Current State Assessment)
Beschreiben Sie:
Organisation
Produkte und Dienstleistungen
Position in der Batterie-Wertschöpfungskette
Aktuelle Reife im Bereich Kreislaufwirtschaft
3. Bewertung zirkulärer Chancen
Identifizieren Sie die vielversprechendsten Chancen anhand des R-Frameworks. Zum Beispiel:
Design for Circularity
Battery-as-a-Service
Reparatur
Remanufacturing
Second Life
Closed-loop-Recycling
Beschreiben Sie für die vielversprechendste Chance:
Erwarteten Geschäftswert
Ökologischen Wert
Organisatorische Auswirkungen
4. Entwicklung des Business Case
Nutzen Sie die Methoden aus Modul III und berücksichtigen Sie:
Strategische Begründung
Werttreiber
Finanzielle Überlegungen
Risiken
Stakeholder
Zirkuläre KPIs
5. Optimierung der Wertschöpfungskette
Beschreiben Sie anhand der Methoden aus Modul IV:
Materialströme
Informationsströme
Rückwärtslogistik (Reverse Logistics)
Partnerschaften
Rückverfolgbarkeit
Wertverluste
Optimierungsmöglichkeiten
6. Roadmap zur zirkulären Transformation
Entwickeln Sie eine praxisnahe Umsetzungs-Roadmap.
Vorgeschlagenes Format:
| Phase |
Zeitrahmen |
Aktivitäten |
Erwartetes Ergebnis |
| Phase 1 |
0–6 Monate |
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| Phase 2 |
6–12 Monate |
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| Phase 3 |
12–24 Monate |
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| Phase 4 |
Über 24 Monate hinaus |
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7. Führungsreflexion
Reflektieren Sie Fragen wie:
Welche Annahmen in meiner Organisation müssen sich ändern?
Welche Führungsverhaltensweisen werden am wichtigsten sein?
Welche Hindernisse werden voraussichtlich auftreten?
Wie kann ich organisatorische Unterstützung aufbauen?
Was habe ich persönlich durch dieses Programm gelernt? |
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Modul VI – Executive Implementation Coaching |
Der Zweck von Modul VI
Die Teilnehmenden haben gezeigt, dass sie die Kreislaufwirtschaft verstehen.
Nun müssen sie zeigen, dass sie Veränderung führen können.
Das Coaching konzentriert sich daher auf die Umsetzung. Nicht auf Theorie.
Übergeordnetes Lernergebnis
Die Teilnehmenden gehen mit einer realistischen Umsetzungsstrategie für ihre eigene Organisation. Das ist das eigentliche Ergebnis des Programms.
Den Vorschlag herausfordern
Dauer: 2 Stunden
Dies ähnelt fast einer Vorstandsprüfung (Board Review).
Kein Coaching.
Herausfordern.
Hinterfragen.
Verfeinern.
Stärken.
Ablauf
1 Präsentation – 20 Minuten
Teilnehmende präsentieren ihren Vorschlag.
Maximal 10 Folien.
2 Diskussion mit Fragen wie
· Warum diese Chance?
· Warum jetzt?
· Warum nicht eine andere Lösung?
3 Systemherausforderung
Wer fehlt?
- Lieferant?
- Kunde?
- Recyclingpartner?
- IT?
- Finanzen?
- Recht?
4 Führungsherausforderung
Wenn Sie morgen zum Circular Economy Director ernannt würden, was würden Sie in Ihren ersten 90 Tagen tun? |